那些耳熟能詳?shù)膰穹椘放?，似乎正開始走向下坡路。

前段時間，“上海破產(chǎn)法庭”公眾號發(fā)表公告表示，由于新疆拉夏貝爾服飾股份有限公司不能清償?shù)狡趥鶆?，已被法院受理公司的破產(chǎn)清算，債權(quán)金額高達3.4億元。

不過，這些年逐漸黯淡下來的服飾品牌也不止拉夏貝爾，比如艾格在2020年宣布破產(chǎn)重整；森馬在2022年也交出了史上最差的成績單，凈利潤暴跌近6成。曾經(jīng)邀請周杰倫代言的美特斯邦威也被曝出現(xiàn)經(jīng)營問題，不僅拖欠員工工資，還關(guān)閉了大量門店。

【資料圖】

曾經(jīng)，這些國民服飾品牌是不少80、90后的青春回憶，然而如今只能處在“低不成、高不就”的尷尬境地中。在徹底淡出大眾視野前，它們還能有逆風翻盤的希望嗎？

國民品牌遭遇“中年危機”

上世紀90年代，福建服裝產(chǎn)業(yè)正處在由OEM代工模式向打造自有品牌模式轉(zhuǎn)變的黃金時期，這正是中國服裝產(chǎn)業(yè)崛起的開端。

彼時，中國服飾品牌創(chuàng)業(yè)有著得天獨厚的優(yōu)勢，一則中國勞動力成本低且紡織產(chǎn)業(yè)發(fā)達，只要廠家想，就沒什么面料款式是造不出來的；此外，當時國內(nèi)服飾市場的品牌幾乎處于一片空白，企業(yè)總能留下立足之地。

不少國民服飾企業(yè)均吃上了這波發(fā)展紅利，比如拉夏貝爾在2003年加速拓展門店，剛好碰上消費狂潮，企業(yè)營收規(guī)模一度高達120億元，全國門店數(shù)量將近上萬家。

美特斯邦威也是在2000年后高速發(fā)展起來的品牌，不僅邀請周杰倫、郭富城等巨星代言，更被稱為“步行街之王”，幾乎每個步行街都能看到其門店，高峰期門店數(shù)量高達5220家。

但如今，這兩家企業(yè)陷入連年虧損中，中國服飾企業(yè)從盛走向衰，其實也是一個“西學東漸”的過程。

從產(chǎn)品端來看，中國服飾品牌的自主設計研發(fā)能力較弱，缺乏設計感。在市場沒有競爭對手的時候，大家的設計水平都差不多，各大企業(yè)自然也能平均發(fā)展起來。可當國外快時尚品牌、電商平臺品牌入駐市場后，服裝設計的差異感就會變得非常明顯，消費者自然擇優(yōu)而取。

而且，大部分國民服飾品牌在產(chǎn)能規(guī)劃、上新節(jié)奏都缺乏統(tǒng)一標準，像拉夏貝爾就曾多次傳出“爆倉”問題。

通過數(shù)據(jù)來看則更加直觀，拉夏貝爾的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從2018年的210天左右，增加至2020年的400多天，在2021年收縮門店后，才重新回落到168天，相較之下，Zara的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有80多天。

400天的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，就意味著拉夏貝爾要1年多才能把入庫的衣服賣出去，難怪夏貝爾的庫存積壓曾高達20多億元，企業(yè)的運營效率太低，也會拉低了企業(yè)的利潤。

最后，從銷售端來看，國民服飾品牌沒有重點解決經(jīng)營效率低下的問題，反而將增收的希望寄托于“跑馬圈地”，更是加速了它們的墜落。

雖然通過直營或加盟能夠快速做大業(yè)績，但如果不從根本解決供應鏈效率和市場需求的問題，而是以為“生產(chǎn)出來就能賣掉”，企業(yè)的庫存只會更加高企，在疊加直營門店的租金、人工等成本壓力后，爆雷只是遲早的問題。

有面料廠商曾向媒體爆料，表示自己從2016年開始與拉夏貝爾合作，彼時拉夏貝爾正處于營收的巔峰時期，但來到2019年，拉夏貝爾的回款周期已經(jīng)長達一年，這家料廠商因此終止了與拉夏貝爾的合作，此時拉夏貝爾的資金鏈可能已經(jīng)出現(xiàn)了問題。

多元化成“作死之路”？

縱觀以上幾點，如果說外資進入、電商發(fā)展是難以預判的市場變化，那么在這些變化發(fā)生以后，國民服飾品牌不能及時調(diào)整方向，才是它們走向衰敗的關(guān)鍵，歸根到底還是企業(yè)管理和發(fā)展意識的問題。

我國服裝企業(yè)大多以民營企業(yè)為主，它們在混亂的90年代中發(fā)展起來，以粗獷型管理為主，往往缺乏完善的公司治理及內(nèi)控體系。

大多數(shù)服裝企業(yè)老板在賺到第一桶金后，會更熱衷于賺快錢，單純的服裝業(yè)務難以滿足如此要求，不少老板便將目光放到了多元化業(yè)務之上，有的甚至直接進軍暴利行業(yè)。

首先，房地產(chǎn)是上市服裝企業(yè)最早開始涉足的跨界行業(yè)，相對其他行業(yè)而言，房地產(chǎn)的進入門檻不高，有錢就能買房收租。

雅戈爾、七匹狼、美特斯邦威、波司登、鴻星爾克、李寧等都有跨界房地產(chǎn)項目，只是有的企業(yè)介入程度不高，只是斥資購買了地產(chǎn)項目，比如鴻星爾克在河南購買地塊建廠；美特斯邦威旗下持有多個商鋪，最近為了周轉(zhuǎn)也不得不將部分商鋪轉(zhuǎn)讓給雅戈爾，足見房產(chǎn)的增值能力。

不過，雅戈爾才是在房地產(chǎn)和金融行業(yè)中玩得“最溜”的那一個，據(jù)其2022年年報顯示，雅戈爾營收為148.21億元，地產(chǎn)業(yè)務的收入為85.4億元，占了總營收的60%，詮釋了何謂“賣衣服不如賣房”。

回顧雅戈爾的發(fā)展，雖然其第一桶金源自于賣衣服，但真正讓雅戈爾荷包大漲的卻是投資了寧波商業(yè)銀行，在其上市半年后便套現(xiàn)100億元，而在參與投資前，雅戈爾的利潤仍只是千萬元級別。

由此可見，金融投資跟生產(chǎn)衣服的利潤規(guī)模壓根不是一個量級，因此不少服飾巨頭也熱衷于參與股權(quán)投資，比如雅戈爾、朗姿和七匹狼，均是典型的“實業(yè)+投資”業(yè)務架構(gòu)。

據(jù)IIR研究院數(shù)據(jù)顯示，雅戈爾最早開始涉足金融投資，但七匹狼擔任LP的次數(shù)最多，所涉及的行業(yè)也多，包括金融科技、節(jié)能環(huán)保、互聯(lián)網(wǎng)消費、高新技術(shù)等。

七匹狼的部分投資項目

不過，“撒網(wǎng)式投資”卻未必能帶來高收益，從七匹狼最新年報來看，去年公司的凈利潤僅為1.5 1億元，同比下降了34.85%。服裝業(yè)務的低迷固然對其業(yè)績有所影響，但從公司過往年報來看，其地產(chǎn)板塊收入一度占主營業(yè)務收入的50%以上，公司利潤大幅下滑，跟地產(chǎn)行業(yè)進入下行周期也不無關(guān)系。

所以，進軍所謂的暴利行業(yè)也有雙面性，副業(yè)景氣度高時，固然能為企業(yè)帶來多倍收益，但多賽道經(jīng)營的風險往往也會更大，一旦副業(yè)失利，再想重拾主業(yè)時，市場未必再能給企業(yè)二次機會了。

另外，還有的企業(yè)熱衷于多元化投資，但容易想一出是一出，甚至可能為了副業(yè)“拆東墻補西墻”，將主業(yè)也拖入泥潭。

幾個正在墜落的國民服飾品牌，似乎都有過多元化投資的經(jīng)歷。比如拉夏貝爾曾在2016年斥資375億美元投資咖啡品牌Segafredo，試圖打造拉夏生活圈。但回看2016年拉夏貝爾的營收規(guī)模也不過是85.51億元，怎么看這也是一筆與企業(yè)收入規(guī)模并不對等的投資。

此外，美特斯邦威也曾進軍互聯(lián)網(wǎng)，打造電商平臺邦購網(wǎng)和時尚穿搭平臺“有范”APP，但最終均無疾而終。森馬也曾在2020年打造智慧菜場“森活之家”，但生鮮風口已過，“森活之家”的招牌卻還沒來得及擦亮。

當然，也有部分服裝企業(yè)徹底轉(zhuǎn)型成功，比如杉杉股份早在1999年轉(zhuǎn)型生產(chǎn)新能源鋰電池，更是在2020年徹底拋售了服裝業(yè)務。儲能業(yè)務的高景氣度，也帶動了更多服飾企業(yè)開始跨界，比如報喜鳥、日播時尚等。

大部分服飾企業(yè)之所以考慮多元化投資，是因為服裝行業(yè)競爭較為激烈，公司想要尋求更高增長。從這點來看，多元化投資未必一定是“毒藥”，關(guān)鍵是企業(yè)是否已經(jīng)過深思熟慮，而并非一時興起；所選的新業(yè)務是否能與原本主業(yè)能夠達到協(xié)同效應；更重要的是自己能否在新業(yè)務上有相關(guān)資源的幫助。

企業(yè)為自身謀求更多的出路和利潤本無可厚非，但如果只是為了追求“賺快錢”將自己原來的主業(yè)“作死”了，那就得不償失了。

國民服裝還能如何自救？

整體來看，國民服裝走向下坡路，既有企業(yè)經(jīng)營意識跟不上等內(nèi)在管理因素，也有被時代變化所裹挾的無奈。

但值得欣慰的是，當下服飾市場也并非全由洋品牌說了算，還有一批國民品牌正在崛起，比如UR、地素等，也有一批老品牌正在重新散發(fā)活力，如李寧、安踏等，站在服飾行業(yè)變革的窗口期，關(guān)鍵或許就在于“專注”。

一方面，是專注本土化的需求。在今年618活動期間，女裝品牌UR同時拿下天貓、抖音、京東女裝品牌銷售榜的第一名。要知道，UR最初也是以模仿ZARA發(fā)展起來的，現(xiàn)在卻已經(jīng)完成了中國品牌的逆襲，其中一個原因是UR更專注于中國消費者，品牌本土化更成功。

洛克資本消費投資合伙人洪始良認為，UR的設計更符合中國人審美，而傳統(tǒng)歐美品牌需要俯瞰全球，它們對中國消費者有所調(diào)整但還沒有到位，這是UR產(chǎn)品更受年輕人歡迎的原因之一。

另一方面，則是專注細分場景的需求。近年，消費者的消費習慣已日漸趨于品質(zhì)化，他們更在意產(chǎn)品能否代表自我的人設、形象，并在社群中成為意見領(lǐng)袖。

比如近年運動服飾品牌異軍突起，也是因為健康生活理念逐漸普及，對消費者而言運動服飾不僅是一件產(chǎn)品，更是一種時尚生活方式的標志。以lululemon為例，其用一條瑜伽褲撐起了百億市場，當品牌構(gòu)建了自己的特色理念后，就能成為新生活方式的引領(lǐng)者，從而獲得更多消費者的追捧。

雖然這兩年整個消費市場在“消費升級”和“消費降級”中持續(xù)浮沉，但更準確的定義應該是“消費分級”，隨著消費者日趨個性化，不同消費人群都有不同的消費特點，大而全的品牌已經(jīng)無法滿足各類人群的需求，只有深耕細分場景，才能真正實現(xiàn)品牌的價值。

安踏與紡織與高分子材料學家徐衛(wèi)林院士聯(lián)合建立安踏院士工作站

最后則是專注于“國潮”文化的崛起和外延。隨著Z世代成為主流消費群體，“國潮”趨勢正推動著國貨競爭力的不斷提升，數(shù)據(jù)顯示，90后和00后為“國潮”貢獻了超過57.73%的購買力。

國民服飾品牌因此也有了可以借勢的“東風”，比如李寧、安踏、波司登、太平鳥等品牌都曾與設計大咖合作、推出國潮聯(lián)名款等，并通過登上國際舞臺為品牌增加聲量，同時收獲了一批新生代粉絲。

總的來看，國民服飾品牌之所以紛紛墜落，其中一個重要原因是品牌本來習以為常的溝通方式已經(jīng)無法再取悅當下的消費者，這當中可能有企業(yè)偷懶躲滑、疏于管理的原因，也可能有經(jīng)營意識跟不上市場變化的原因。

但不管怎么說，變化已經(jīng)發(fā)生，這是一個全新的消費時代，品牌與消費者之間的關(guān)系已經(jīng)越發(fā)平等，企業(yè)很難再用單一的品牌理念取悅所有年齡層的消費者，服飾企業(yè)想要逆襲，就要沉淀下來重新思考品牌的“性格”。

中國服飾市場有萬億規(guī)模，水大魚大，缺的不是機會，而是對細分領(lǐng)域的專注和洞察。

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